Seit der Veröffentlichung von Amy Edmondsons Buch The Fearless Organization im Jahr 2019 hat das Thema psychologische Sicherheit deutlich an Sichtbarkeit gewonnen. Im Oktober 2024 erreichte das Google-Suchvolumen in Deutschland seinen bisherigen Höchststand – ein klares Zeichen dafür, wie stark das Interesse gewachsen ist. Mit dieser zunehmenden Bekanntheit häufen sich jedoch auch Missverständnisse. Fehlinterpretationen führen nicht nur zu Frustration bei Führungskräften und Mitarbeitenden, sondern können auch konstruktive Diskussionen behindern und die Leistungsfähigkeit von Organisationen erheblich beeinträchtigen.
In ihrem Artikel in der Harvard Business Review vom 25. Mai 2025 What people get wrong about psychological safety identifizieren Amy C. Edmondson und Michaela J. Kerrissey sechs weit verbreitete Irrtümer rund um psychologische Sicherheit.
Die Autorinnen legen dar, weshalb diese Fehlannahmen hinderlich sind, und geben Empfehlungen, wie man ihnen wirksam begegnen kann. Darüber hinaus entwerfen sie einen praxisnahen Handlungsrahmen für Führungskräfte, um ein starkes, lernorientiertes Arbeitsumfeld zu schaffen – eine zentrale Voraussetzung für Erfolg in einer von Unsicherheit geprägten Welt.
Führungskräfte sind gefordert, klar zu vermitteln, was psychologische Sicherheit bedeutet – und was nicht. Sie sollten gezielt daran arbeiten, die Qualität der Gespräche im Team zu verbessern und Strukturen sowie Rituale etablieren, mit denen der Fortschritt hin zu mehr Offenheit und Vertrauen regelmäßig reflektiert werden kann.
Was einst ein Randbegriff in der Psychologie und Managementforschung war, ist heute zu einem zentralen Thema organisationaler Entwicklung geworden. Unzählige Führungskräfte, Beraterinnen und Weiterbildungsanbieter setzen sich dafür ein, psychologisch sichere Arbeitsumfelder zu schaffen – und die Vielzahl an Veröffentlichungen zeigt, dass das Thema Relevanz hat.
Wer wirklich verstanden hat, was psychologische Sicherheit ist – und was nicht –, kommuniziert das Konzept klar in den Teams, stoppt falsche Annahmen, bevor sie Schaden anrichten, und lenkt die Aufmerksamkeit auf den Wert offener Kommunikation.
Irrtum 1: Psychologische Sicherheit bedeutet, nett zu sein
Wenn ein Team nie miteinander streitet, ist das kein Beweis für psychologische Sicherheit – im Gegenteil: Es kann ein Warnsignal dafür sein, dass kein echter Austausch stattfindet. Wer aus Sorge um eine harmonische Atmosphäre Konflikten konsequent ausweicht, arbeitet nicht in einem psychologisch sicheren Umfeld, sondern in einem, das auf Vermeidung basiert. Auch das Unwohlsein an einem bestimmten Ort ist in der Regel keine Frage der psychologischen Sicherheit, sondern eher ein Thema von Bequemlichkeit.
„Nett sein“ ist in diesem Zusammenhang oft ein verklausuliertes „Sag besser nichts, was anecken könnte“ – und damit das Gegenteil einer offenen Kommunikationskultur.
Wenn eine Präsentation überzeugend war, sollte das wertschätzend zum Ausdruck gebracht werden. Aber wenn sie Schwächen hatte, ist es genauso wichtig, dies klar und konstruktiv zu benennen. Denn Organisationen können nur dann erfolgreich sein, wenn ihre Mitarbeitenden kontinuierlich dazulernen – und Kritik, selbst konstruktive, ist oft unbequem.
Sicherheit und Komfort sind nicht dasselbe.
Sicherheit bedeutet, vor negativen Konsequenzen geschützt zu sein, wenn man sich äußert. Komfort hingegen beschreibt einen Zustand der Bequemlichkeit. Wer der Harmonie zuliebe auf ehrliches Feedback verzichtet, trägt – oft unbewusst – zu Stillstand und Mittelmaß bei. Ohne offenen Austausch von Informationen – positiven wie kritischen – leiden Koordination, Qualität und Innovationsfähigkeit eines Teams.
Teams, die unbequeme Wahrheiten nicht zur Sprache bringen, treffen schlechtere Entscheidungen. Ein bekanntes historisches Beispiel ist die gescheiterte Invasion in der Schweinebucht 1961: Obwohl einige Berater Präsident Kennedy gegenüber große Bedenken äußerten, hielten sie sich zurück – aus Angst, illoyal zu wirken. Das darauffolgende Debakel veranlasste Kennedy, künftig strukturierte Entscheidungsprozesse einzuführen, die auf Offenheit und kritischer Auseinandersetzung beruhten. Diese Veränderungen trugen entscheidend zur erfolgreichen Bewältigung der Kuba-Krise 1962 bei.
Auch aktuelle Studien zeigen: Wenn Mitarbeitende ihre Ideen, Fragen oder Zweifel zurückhalten, steigt das Risiko für Fehler und Misserfolge deutlich. Psychologische Sicherheit ist daher am besten als gemeinsame Vereinbarung und Erlaubnis zur Offenheit zu verstehen. Sie schafft Raum, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen, Fragen zu stellen, Fehler einzugestehen oder anderen zu widersprechen. Das Ziel ist nicht Bequemlichkeit, sondern Lern- und Entwicklungsfähigkeit.
Missverständlich wäre es allerdings, psychologische Sicherheit mit Rücksichtslosigkeit zu verwechseln. Sie ist sehr wohl vereinbar mit Freundlichkeit – aber nicht mit bloßer Nettigkeit. Nett sein bedeutet oft, schwierigen Gesprächen aus dem Weg zu gehen. Freundlich sein hingegen heißt, ehrlich, respektvoll und verantwortungsvoll miteinander umzugehen – auch wenn das bedeutet, unbequeme Wahrheiten anzusprechen.
Irrtum 2: Psychologische Sicherheit bedeutet, dass sich meine Meinung durchsetzen muss
Weniger verbreitet, aber ebenso problematisch ist die Vorstellung, psychologische Sicherheit bedeute, dass die eigene Meinung übernommen oder bestätigt werden müsse. Es heißt nicht, dass man einen Anspruch darauf hat, dass eine eigene Idee in einer Besprechung von jedem unterstützt wird und man die Ablehnung mit mangelnder psychologischer Sicherheit rechtfertigt.
Tatsächlich geht es bei psychologischer Sicherheit nicht um Zustimmung, sondern um Gehörtwerden. Es bedeutet, dass Menschen sich sicher fühlen, ihre Gedanken, Bedenken oder Vorschläge offen zu äußern – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Aber es bedeutet nicht, dass diese Beiträge automatisch übernommen oder von allen unterstützt werden.
Das Ziel ist es, gemeinsam tragfähige Entscheidungen zu treffen, Risiken zu erkennen und Fehler zu vermeiden. Psychologische Sicherheit ist kein individuelles Anrecht, sondern ein Merkmal der Teamkultur.
Führungskräfte sind nicht verpflichtet, jeder Meinung zuzustimmen – und sie sollten problematisches Verhalten keinesfalls dulden. Im Gegenteil: Ein lernförderndes und respektvolles Arbeitsumfeld erfordert klare Grenzen gegenüber Mobbing, respektlosem Verhalten oder ethischen Verstößen. Nur so kann echte psychologische Sicherheit entstehen und wirken.
Irrtum 3: Psychologische Sicherheit bedeutet Arbeitsplatzsicherheit
Ein weit verbreitetes Missverständnis ist ebenfalls die Annahme, psychologische Sicherheit bedeute, vor Kündigungen geschützt zu sein.
Als Google im Januar 2023 ankündigte, 12.000 Mitarbeitende zu entlassen, äußerten sich viele Betroffene auf Social Media enttäuscht – sie empfanden die Maßnahme als Widerspruch zum erklärten Bekenntnis des Unternehmens zu psychologischer Sicherheit. Auch in einer internen Mitarbeiterversammlung wurde diese Kritik offen und deutlich geäußert – was tatsächlich eher für psychologische Sicherheit spricht: Die betroffenen Personen fühlten sich in der Lage, ihre Meinung gegenüber der Unternehmensleitung offen auszusprechen, statt sie nur hinter vorgehaltener Hand zu äußern oder still hinzunehmen.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Schutz vor wirtschaftlichen Entscheidungen wie Stellenabbau. Sie bedeutet, dass Menschen sich frei und konstruktiv äußern können – auch dann, wenn ihre Meinung kritisch ist.
Irrtum 4: Psychologische Sicherheit steht im Widerspruch zu Leistung
Manche Führungskräfte befürchten, dass psychologische Sicherheit die Leistungsfähigkeit schwächen könnte. Sie sorgen sich, dass offene Kommunikation im Team dazu führt, dass Schwächen nicht mehr klar benannt und Verantwortlichkeiten verwässert werden. In ihren Köpfen existiert eine Art Skala: Auf der einen Seite steht psychologische Sicherheit, auf der anderen Leistungsorientierung.
Das ist ein Denkfehler. Psychologische Sicherheit und Leistungsanspruch sind zwei voneinander unabhängige Dimensionen. Wer sie gegeneinander ausspielt, unterliegt einem Trugschluss.
Fehlen sowohl psychologische Sicherheit als auch klare Leistungsstandards, leiden Performance und Arbeitsmoral gleichermaßen. Und ja, es ist möglich, dass ein Team sich sicher fühlt, obwohl die Erwartungen an Leistung niedrig sind. Doch gerade in dynamischen und unsicheren Umfeldern sind exzellente Ergebnisse nur möglich, wenn beides gegeben ist: ein hoher Leistungsanspruch und ein Umfeld, das Offenheit erlaubt.
Denn psychologische Sicherheit ist die Grundlage für Lernen. Sie ermöglicht, dass relevantes Wissen, kritische Hinweise und offene Fragen angesprochen werden – eine essenzielle Voraussetzung, um sich in einem sich wandelnden Umfeld behaupten zu können.
Dennoch zeigen zahlreiche Studien, dass Lernen in Gruppen oft unterbleibt. Menschen halten Informationen zurück – aus Angst, ihr Gesicht zu verlieren, anzuecken oder als Störung wahrgenommen zu werden. Teams verfallen dann leicht in Gruppendenken: eine Situation, in der scheinbarer Konsens nicht hinterfragt wird – mit negativen Folgen für Entscheidungsqualität und Ergebnis.
Irrtum 5: Psychologische Sicherheit lässt sich als Vorschrift umsetzen
Im April 2024 verabschiedete der Senat des US-Bundesstaates Rhode Island das Gesetz „Workplace Psychological Safety Act“ (Bill 2473A), das Unternehmen zur Schaffung psychologisch sicherer Arbeitsumfelder verpflichten sollte. Es sah sogar vor, dass Mitarbeitende ihre Arbeitgeber auf Schadensersatz verklagen könnten, wenn diese Pflicht nicht erfüllt werde.
Dieses Gesetz steht exemplarisch für eine verbreitete, aber fehlgeleitete Annahme: dass psychologische Sicherheit per Vorschrift oder Gesetz verordnet werden könne. Doch so wie man Vertrauen oder Motivation nicht verordnen kann, lässt sich auch psychologische Sicherheit nicht erzwingen.
Psychologische Sicherheit ist kein „Quick Fix“. Sie entsteht nicht durch einen Beschluss oder ein formelles Statement. Wer seinem Team sagt: „Wir erwarten psychologische Sicherheit – oder es gibt Konsequenzen“, bewirkt damit eher das Gegenteil. In der Folge werden kritische Themen möglicherweise noch häufiger verschwiegen – gerade gegenüber der Führung.
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch eine Policy, sondern durch Beziehungen. Sie wird in Gruppen aufgebaut – Schritt für Schritt, Begegnung für Begegnung – und erfordert kontinuierliche Pflege. Es braucht bewusste Anstrengung und gezielte Führung, um ein Klima zu schaffen, in dem Offenheit möglich ist.
Besonders hilfreich ist es, wenn Führungskräfte gezielt drei Instrumente nutzen:
- Klarheit in der Kommunikation
Führungskräfte sollten offen über Herausforderungen und Unsicherheiten sprechen und die Bedeutung gemeinsamer Lösungsfindung betonen. - Vorbildfunktion
Sie sollten selbst gute Fragen stellen, aktiv zuhören und signalisieren, dass es in Ordnung ist, nicht alle Antworten zu haben. - Mentoring
Sie sollten Mitarbeitenden gezielt Rückmeldung geben – darüber, wie gut sie andere einbeziehen oder auf Input reagieren – und gleichzeitig daran arbeiten, negative Konsequenzen fürs „Sich-Einbringen“ im Team zu minimieren.
Neue Verhaltensweisen zu entwickeln ist anspruchsvoller, als eine neue Richtlinie zu erlassen. Viele Unternehmen investieren gezielt, um genau diese Kompetenzen zu fördern. Auch Umfragen können helfen: Viele Organisationen messen psychologische Sicherheit, indem sie Mitarbeitende einschätzen lassen, wie stark sie Aussagen wie „Wenn ich in diesem Team einen Fehler mache, wird mir das nicht negativ ausgelegt“ oder „In diesem Team ist es sicher, ein Risiko einzugehen“ zustimmen. Idealerweise werden diese Daten dann genutzt, um Gespräche anzustoßen – mit dem Ziel, das Arbeitsumfeld kontinuierlich zu verbessern.
Irrtum 6: Psychologische Sicherheit muss von oben verordnet werden
Immer wieder hört man die Aussage, psychologische Sicherheit müsse von der Unternehmensleitung ausgehen. Und ja – das Verhalten von Führungskräften spielt eine große Rolle. Sie prägen maßgeblich die Kultur einer Organisation. Hierarchien sind tief in unserer Wahrnehmung verankert: Menschen achten instinktiv darauf, wie sich Führungskräfte verhalten, denn sie verknüpfen damit ihre berufliche Entwicklung.
Doch psychologische Sicherheit entsteht nicht ausschließlich „von oben“. Sie ist ein Teamsport – auf allen Ebenen der Organisation.
Selbst in Unternehmen variiert psychologische Sicherheit erheblich zwischen einzelnen Teams. Während einige Gruppen ein gesundes Lernklima aufweisen, sind andere durch Zurückhaltung, Unsicherheit oder zwischenmenschliche Angst blockiert.
Ein Beispiel aus dem Artikel verdeutlicht das: Ein CFO äußerte keine Bedenken zu einer geplanten Fusion, weil er nicht „die Stimmung verderben“ wollte. Später bereute er sein Schweigen zutiefst – die Fusion scheiterte und verursachte große Verluste. Solche Fälle zeigen: Psychologische Sicherheit ist lokal. Sie entsteht im Alltag jedes einzelnen Teams – unabhängig von der Unternehmenskultur im Großen.
Natürlich ist es hilfreich, wenn die Unternehmensspitze mit Bescheidenheit und Neugier kommuniziert und damit signalisiert, dass sie auf das Wissen und die Perspektiven anderer angewiesen ist. Doch gleichzeitig gilt: Motivierte, psychologisch sichere und leistungsfähige Teams lassen sich überall aufbauen – unabhängig von der Position im Organigramm.
Der Schlüssel liegt im eigenen Wirkungsbereich. Jede und jeder kann zur psychologischen Sicherheit beitragen:
- indem man auf die Meinung anderer eingeht,
- aktiv nach Feedback fragt,
- Fragen stellt, um Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen,
- und durch Reaktionen, die konstruktiv statt abwertend sind.
Wer echtes Interesse an den Ideen und Anliegen anderer zeigt, stärkt deren Stimme – und trägt zu einem Klima bei, in dem Lernen, Offenheit und Zusammenarbeit möglich werden.
Ein Fahrplan
Mit einem klaren Verständnis davon, was psychologische Sicherheit wirklich bedeutet, lassen sich einige einfache Maßnahmen ergreifen, um sie gezielt aufzubauen und zu stärken.
Den Fokus auf Ziele und deren Bedeutung richten
Der Fokus sollte dort liegen, wo er hingehört – bei den entscheidenden Zielen des Teams oder der Organisation und den Gründen, warum sie relevant sind. Nützliche Fragen sind z. B.:
- „Was brauchen unsere (internen oder externen) Kund*innen wirklich?“
- „Was braucht es, um das zu liefern?“
Psychologische Sicherheit ist nämlich kein Selbstzweck. Der erste Schritt zu mehr psychologischer Sicherheit ist paradoxerweise: weniger darüber sprechen – und mehr Fokus auf die konkreten Ziele, Herausforderungen und Kontexte nehmen, in denen Offenheit notwendig ist.
Was das Team erreichen will, klar zu benennen, mag banal erscheinen – ist aber psychologisch wirksam. Ein ambitioniertes Ziel, das mit seiner Bedeutung verknüpft wird, erleichtert es den Teammitgliedern, zwischenmenschliche Risiken einzugehen: etwa schlechte Nachrichten zu teilen oder eine abweichende Meinung zu äußern.
Als Amy Edmondson neu an der Harvard Business School war, erlebte sie, wie der damalige Dekan Kim Clark jede Fakultätssitzung mit der Mission der Hochschule eröffnete: „Führungspersönlichkeiten ausbilden, die in der Welt etwas bewirken.“ Anfangs dachte sie: „Das wissen doch alle längst.“ Doch mit der Zeit erkannte sie, wie sehr diese simple Erinnerung dazu beitrug, intellektuelle Risiken einzugehen, Neues auszuprobieren und Rückschläge beim Lehren und Forschen besser zu verkraften.
Gute Führungspersönlichkeiten fördern psychologische Sicherheit, indem sie offen über die Herausforderungen sprechen, vor denen ihr Team oder Unternehmen steht – und über die Ziele, die erreicht werden sollen.
Als Cindy Rose 2020 die Leitung von Microsoft Westeuropa übernahm, fand sie ein Team vor, das kulturell und strategisch einen Neustart benötigte. Sie orientierte sich an der Mission von CEO Satya Nadella: „Jede Person und jedes Unternehmen auf der Welt dabei zu unterstützen, mehr zu erreichen.“
Rose ermutigte ihr Team, sich leidenschaftlich auf Kund*innen auszurichten – ihre Probleme zu verstehen und Produkte zu liefern, die sie wirklich brauchen und lieben. Eine Führungskraft sagte über sie: Rose habe eine besondere Fähigkeit, die Ambitionen des Teams zu steigern, weil sie den Fokus von bloßer Aktivität hin zu wirklichem Impact lenkte.
Durch diese klare Ausrichtung wurde für das Team verständlich, warum es notwendig ist, Informationen aus dem Markt schnell und ehrlich weiterzugeben, neue Ideen einzubringen und sich gegenseitig Hilfe zu holen. Die Folge: Die Mitarbeitenden fühlten sich ermutigt, sich einzubringen – und begannen, ehrlicher und direkter miteinander zu sprechen.
Die Qualität der Teamgespräche verbessern
Sobald Klarheit über das Ziel besteht, beginnt die eigentliche Arbeit. Kommunikation – ob gesprochen oder geschrieben, synchron oder asynchron – ist das zentrale Mittel, mit dem Zusammenarbeit geschieht. Sie dienen der Koordination, Entscheidungsfindung, Leistungsrückmeldung, Kurskorrektur oder auch dem Feiern von Erfolgen. Es ist daher nicht übertrieben zu sagen: Die Qualität unserer Gespräche bestimmt die Qualität unserer Ergebnisse.
Der wirkungsvollste Weg, psychologische Sicherheit zu stärken, ist eine Gesprächsführung, die ehrlichen Austausch fördert und Informationen sorgfältig verarbeitet. Das bedeutet: gute Fragen stellen, aufmerksam zuhören und gemeinsam zu konkreten Ergebnissen kommen. Hochwertige Gespräche sind dabei sowohl eine Folge als auch ein Treiber psychologischer Sicherheit. Sie schaffen gegenseitiges Verständnis, bringen Fortschritt – und erzeugen ganz nebenbei ein lernförderndes Klima.
Solche Gespräche dauern nicht zwingend länger als ineffektive. Im Gegenteil: Schlechte Gespräche sind oft umständlich, wiederholen sich und führen kaum zu greifbaren Ergebnissen. Ein gutes Gespräch erkennt man daran, dass es Fortschritt ermöglicht – und die Zeit sinnvoll nutzt.
Viele Arbeitstreffen bleiben jedoch hinter ihrem Potenzial zurück. Relevante Informationen werden nicht geteilt, Neugier und Fragen werden von Statusberichten verdrängt, und echte Fortschritte bleiben aus. Dies zu ändern erfordert Übung – aber es lohnt sich: Die Beteiligten gehen aus solchen Gesprächen mit mehr Klarheit, Energie und Ausrichtung heraus. Sie wissen besser, was zu tun ist, und sind motivierter, ihren Beitrag zu leisten. Außerdem machen sie die Erfahrung, dass Offenheit nicht zu negativen Konsequenzen führt – eine zentrale Lernerfahrung im Aufbau psychologischer Sicherheit.
Führt Ihr Team hochwertige Gespräche?
Nutzen Sie eine einfache Bewertungsskala – zum Beispiel von 1 bis 5 oder in den Stufen niedrig, mittel und hoch –, um die folgenden Fragen zu beantworten. Die positiven und negativen Verhaltensbeispiele helfen bei der Einschätzung. Anschließend können Sie die Antworten gemeinsam reflektieren und mögliche Verbesserungen diskutieren.
| Merkmal | Reflexionsfragen | Worauf achten? |
|---|---|---|
| Beitragen & Zuhören | Teilen die Beteiligten offen ihre Informationen und Meinungen? In welchem Maß halten sich Personen zurück oder sagen nur „sichere“ Dinge? | Positiv: Alle sind aktiv am inhaltlichen Austausch beteiligt. Negativ: Eine oder wenige Personen dominieren das Gespräch. |
| Befürworten & Nachfragen | Wie ausgewogen ist das Verhältnis zwischen dem Vertreten eigener Standpunkte und echtem Interesse an anderen Sichtweisen? Werden ehrliche Fragen gestellt, die andere zum Nachdenken und Antworten anregen? | Positiv: Es werden regelmäßig gute, offene Fragen gestellt, die das Verständnis vertiefen. Negativ: Teilnehmende versuchen, ihre Meinung durchzusetzen – unabhängig von neuen Informationen. |
| Gemeinsames Lernen & Fortschritt | Habe ich das Gefühl, im Verlauf des Gesprächs ein tieferes Verständnis zu gewinnen? Kommt das Team einer guten Entscheidung näher? | Positiv: Die Diskussion ist strukturiert, fokussiert und datenbasiert. Negativ: Das Gespräch dreht sich im Kreis, ohne Ergebnis. |
Tipp: Halten Sie während eines Meetings inne, wenn Sie das Gefühl haben, dass Beiträge ausbleiben, Neugier fehlt oder kein Fortschritt erkennbar ist. Ein gezielter Zwischenruf wie „Was übersehen wir gerade?“, „Wer sieht das anders?“ oder „Sind wir gerade in einer Sackgasse?“ kann helfen, neue Energie und Klarheit in das Gespräch zu bringen.
Fazit: Hochwertige Gespräche entstehen nicht von selbst – sie sind das Ergebnis bewusster Teamarbeit. Jede Person kann durch ihr Verhalten aktiv dazu beitragen.
Strukturen schaffen für Reflexion und Fortschrittsverfolgung
Psychologische Sicherheit wird durch klare Strukturen und wiederkehrende Rituale gestärkt – insbesondere solche, die Teams dazu anregen, offen über ihren Fortschritt, ihre Zusammenarbeit und ihre Lernprozesse zu sprechen. Dabei gibt es nicht den einen „goldenen“ Weg – viele Methoden können funktionieren. Entscheidend ist die Disziplin, regelmäßig ehrlich einzuschätzen, wo ein Team in Bezug auf Ziele, Arbeitsqualität und Teamklima steht.
Es kann sehr hilfreich sein, nicht abzuwarten bis ein Arbeitsergebnis vermeintlich perfekt ist, nur um dann festzustellen, dass es nicht zu den Erwartungen anderer passt. Unvollständige oder noch nicht fertige Ergebnisse frühzeitig zu teilen, verringerte den Arbeitsaufwand, förderte die Koordination und beschleunigte den Fortschritt.
Auch regelmäßige Reflexionsrunden nach gescheiterten Projekten oder schwierigen Kundensituationen bei denen Mitarbeitende in informellem Rahmen ihre Gedanken einbringen können, sind ein probates Mittel, um mutige und lehrreiche Versuche sichtbar zu machen.
Manchmal kann solch eine Reflexion auch teamübergreifend stattfinden. Bei gemeinsam identifizierten konfliktären Zielen, kann es durchaus hilfreich sein, die Führungskräfte zu involvieren und auf den Zielkonflikt hinzuweisen, um den „Sand im Getriebe“ zu beseitigen.
Diese Art von Ritualen fördern Offenheit, Lernen und gegenseitiges Vertrauen – die Basis psychologischer Sicherheit. Das Ergebnis: Weniger Reibung, schnellere Abläufe, weniger Überstunden.
Psychologische Sicherheit ist kein Trend
Missverständnisse rund um psychologische Sicherheit behindern vielerorts die Leistungsfähigkeit von Organisationen. Einige halten das Thema deshalb fälschlicherweise für eine vorübergehende Managementmode. Doch: Psychologische Sicherheit ist kein Hype – sie ist eine Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg.
Sie zu schaffen ist anspruchsvoll – und sie zu leben ist nicht immer bequem. Doch in Zeiten beschleunigten Wandels und wachsender Unsicherheit sind ehrliche, faktenbasierte Gespräche wichtiger denn je.
Zeitnaher Input, konstruktives Feedback und echte Debatten sind ebenso entscheidend für Innovation wie für das Vermeiden strategischer Fehlentscheidungen. Führungskräfte, die Teams befähigen, in dieser Weise zu interagieren, werden auf Dauer erfolgreicher sein als jene, die auf Kontrolle, Harmonie oder Schweigen setzen.
Letztlich geht es bei psychologischer Sicherheit um eine neue Erwartungshaltung an Zusammenarbeit: mutiger, offener, lernorientierter – und damit besser gewappnet für die Herausforderungen der Zukunft.